Resumo: Esse artigo tem por objetivo apresentar o Design Thinking como metodologia para a solução de problemas complexos. Sua premissa parte da busca de informações centradas no ser humano, e a adoção da interdisciplinaridade como precursora de insights criativos para a obtenção de solução inovadora em um ambiente corporativo. O artigo será desenvolvido por meio de pesquisa exploratória com a fundamentação de conceitos, descrição de todas as fases do modelo e apresentará estudo de casos realizado pela empresa americana IDEO da aplicação da metodologia. Os resultados obtidos por meio do Design Thinking, invariavelmente transpassam as expectativas por soluções de problemas, pois sua abordagem holística caminha naturalmente para um grau mais amplo de interpretação do problema, seu ambiente e suas relações com os stakeholders.

Palavras-chave: Design Thinking, Metodologia, Inovação.

  1. INTRODUÇÃO

A escolha do Design Thinking como ferramenta preferencial para a solução de problemas complexos se dá sob o argumento que o pensamento tradicional, baseado no conhecimento unidisciplinar e a manutenção de paradigmas tradicionalistas não mais atende a crescente demanda do mercado por inovação. Ser eficiente e cortar custos não são mais suficientes, é necessário conquistar diferenciais competitivos únicos, que proporcionem singularidade e sustentabilidade ao negócio. Paralelamente a isso, sabe-se que o caminho natural em um mercado competitivo, é em algum momento a concorrência alcance o patamar tecnológico do líder, e nessa vertente, o Design Thinking compreende a inovação como uma atividade continuada, que as pessoas se tornam mais criativas em um ambiente criativo, que as organizações tornam-se melhores por meio da prática permanente da criatividade, e que a criatividade é o pilar da inovação com mudança sustentável. Brown afirma que “O Design Thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivo, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além de funcional.” (BROWN, 2010, p. 4)

A metodologia é composta de um conjunto de métodos e processos para abordagem estratégica problemas complexos. Alicerçado pela aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções por equipes multidisciplinares. O Design Thinking pode ser aplicado de forma eficiente como catalizador de soluções nas mais diversas áreas., para demonstrar essa tese, apresentaremos todas as fases e processos da metodologia, suas ferramentas e aplicações seguindo o modelo adotado pela empresa d.think[1], uma das principais empresas de design estratégico do Brasil, com atuação junto a diversas multinacionais e organizações das mais diversas áreas. Solidificando o estudo, será apresentado o caso da empresa japonesa Shimano[2], líder mundial em componentes para bicicletas, que em 2004 passava por uma estagnação em seu crescimento, para superar o momento, optou pela adoção do Design Thinking como metodologia para busca de soluções, o resultado foi a criação de novo mercado, focado na compreensão humana das demandas. Brown afirma que:

Design Thinking é uma abordagem que utiliza a sensibilidade e os métodos para resolver problemas e atender as necessidades das pessoas de forma que seja tecnológica e comercialmente viável. Em outras palavras, design Thinking é inovação centrada no ser humano. (BROWN, 2009 p. 27)

Nesse contexto, ao utilizar métodos e processos utilizados por designers, o Design Thinking busca diversos ângulos e perspectivas para solução de problemas, priorizando o trabalho colaborativo em equipes multidisciplinares em busca de soluções inovadoras. Dessa forma, pretende-se “mapear a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las”. Cross afirma que:

… eu resumi o Design Thinking como a compreensão de habilidades de resolver problemas mal definidos, adotando estratégias cognitivas de soluções focadas, empregando pensamento abdutivo e oposicional e usando mídias de modelagens não verbais. Eu identifiquei essas capacidades como altamente desenvolvidas nas habilidades dos designers, mas também sugeri que eles fossem possuídos em algum grau por todos. (Cross, 2010, p. 100 – 101) Tradução do autor.

  1. DESENVOLVIMENTO

O universo corporativo está sobre constante pressão para inovar e tornar-se mais competitivo, para tal, busca diversas teses, teoria e metodologias para a aplicação em seus ambientes com o objetivo de solucionar problemas que surgem de forma sistemática. O Design Thinking é uma metodologia adotada para a resolução de problemas complexos por diversas instituições, assim, seu formato e a nomenclatura adotada podem variar. Por conseguinte, optamos em adotar como exemplo, a metodologia difundida pela empresa d.think em seus treinamentos.

A origem do termo Design Thinking é traçada a partir de 1969, nas ciências, em específico na engenharia, pelo livro The Science of the Artificia, de Herbert A. Simon, em 1973, com o livro Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim. Rolf Faste, professor de Stanford, definiu e popularizou o conceito de design Thinking como uma forma de ação criativa e foi adaptada a administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e fundador da IDEO[3], empresa de consultoria de design de produtos americana, que apesar de não ter inventado o termo, foi uma das primeiras formadoras de opinião sobre o tema. Atualmente, existe um grande interesse em Design Thinking tanto no mundo acadêmico como no mundo dos negócios, com uma demanda crescente por palestras e simpósios sobre o tema.

Tim Brown teve em 2010 lançada a edição brasileira de seu livro: Design Thinking, Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Seu livro é sem dúvida uma das mais relevantes publicações sobre o tema, pelo fato de Brown ter sido um dos percussores da metodologia no mundo e fundador da IDEO, a maior e mais respeitada consultoria de design e inovação do mundo. O livro trafega por todos os aspectos da metodologia descrevendo casos reais de clientes da consultoria.

Outra publicação relevante adotada nesse estudo foi o livro: Afinal, o que é Design Thinking?, do professor Rique Nitzsche, sócio fundador da d.think, responsável pela montagem das disciplinas de design estratégico e Design Thinking na pós-graduação da ESMP/RJ. Além de palestrante e articulista, Nitzsche é responsável por diversos projetos em empresas globais e uma das maiores autoridades no Brasil sobre o tema. A publicação relata um pouco da história da metodologia pelo mundo e sua introdução no Brasil, aborda referências teóricas e apresenta estudos de casos.

Na vertente da inovação e criatividade, o Disney Institute é referência para esse estudo. Walt Disney foi revolucionário em seu tempo e seu legado continua em uma crescente expansão, e a criatividade da Disney não está presente apenas em seus parques, atrações e hotéis, a inovação faz parte do DNA da empresa. O braço de educação executiva da Disney, o Disney Institute é responsável por diversas publicações, workshops e seminários que apontam caminhos criativos e inovadores que as organizações podem seguir.

Indiscutivelmente o estudo de casos é uma das melhores formas de se apresentar o resultado que a aplicação da metodologia pode alcançar, no livro Design Thinking – Inovação em Negócios, a equipe da MJV Tecnologia e Inovação faz uma abordagem estrutural do Design Thinking pela apresentação de casos realizados, o livro também é rico em gráficos explicativos e registros fotográficos de trabalhos realizados, materializando o processo para facilitar a compreensão do passo a passo percorrido.

2.1 MINDSETS

Com o objetivo de melhor explicar o funcionamento prático da metodologia, optamos neste artigo pela adoção do modelo adotado pela empresa d.think em seus treinamentos sobre Design Thinking. Seu processo inicia pela a identificação do conceito de mindsets[4], que são os conjuntos de hipóteses, métodos ou notações utilizadas, por uma pessoa ou um grupo, que irão definir suas escolhas, comportamentos ou ferramentas adotadas. Alguns desses mindsets podem definir modelos mentais e atitudes de indivíduos frente a problemas complexos, desafios e oportunidades do atual panorama mundial.

A d.think adota cinco mindsets principais em sua metodologia, que tem seus usos e intensidades variáveis de acordo com as características do problema e o momento do processo, são eles: empatia, colaboração, criatividade, experimentação e prototipagem, e transdisciplinariedade.

2.1.1 EMPATIA

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A empatia é uma forma de inteligência interpessoal, pode ser expressa como a capacidade do indivíduo de se colocar no lugar do outro em seus sentimentos; pode acontecer de forma intencional, em que procuramos sentir de forma deliberada a percepção do outro em uma dada situação, ou de forma natural ou inconsciente, quando em situações específicas ou corriqueiras, nos padecemos a perceber a frustração ou angústia de terceiros. É comum a empatia surgir de forma natural em situações cotidianas, como quando vemos uma pessoa doente ou passando por algum tipo de necessidade ou frustração, situações como a fome, ou a incapacidade de um idoso ou deficiente de executar tarefas simples como levantar de uma cadeira ou subir uma escada. No Design Thinking essa capacidade humana é utilizada de forma deliberada com o objetivo de prover compreensão aos stakeholders[5], da jornada do usuário[6] junto ao produto ou serviço objeto de investigação, são formadas diversas “verdades” e olhares diversos sobre as diferentes óticas dos atores envolvidos, e essa visão multifocal aponta as diversas demandas a serem solucionadas naquele problema. Sobre empatia, Brown afirma que “Construímos essas pontes de insight [7] por meio da empatia, a tentativa de ver o mundo através dos olhos dos outros e compreender o mundo por meio das experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções.” (BROWN, 2010 p. 47)

A adoção da empatia na metodologia auxilia no processo de identificação e definição de problemas de outros, para tanto devemos olhar para algumas ações a serem adotadas nesse processo. O autoconhecimento é o primeiro ponto de observação, pois a compreensão do eu, auxilia na identificação dos sentimentos que vão gerar a empatia ao outro ou à situação, pois, mesmo que se tenha passado por uma situação semelhante, a reação de desconforto ou angústia de um terceiro pode ser muito superior. Em seguida temos a curiosidade, o interesse genuíno de busca de respostas que nos auxilia no processo de compreensão da relação entre o problema, produto ou serviço, e seu usuário. Por fim temos a humildade e a generosidade, o ser generoso compreende as angustias dos outros, mesmo que oriundas de algo que lhe é indiferente, tem relevância e precisa ser contextualizado; e a humildade permite a aceitação do desconhecimento de soluções para problemas muitas vezes simples, e a compreensão que a multidisciplinaridade é fator determinante para a amplitude de visão.

2.1.2 COLABORAÇÃO

NI Design Alliance - Design by Committee - Transport

O segundo mindset é a colaboração, a união de forças e em torno de problemas em comum. A colaboração permite a soma das capacidades e conhecimentos dos stakeholders, podendo tornar o grupo mais divergente em seu espectro de conhecimento, onde, em sua adoção no Design Thinking, esses grupos demandam multidisciplinariedade a fim de prover melhores resultados; a agregação de apenas um perfil de participante limita o potencial de obtenção de soluções mais criativas e inovadoras.

O trabalho em grupo também demanda um conjunto de características de seus participantes, é necessário ser humilde e flexível, para aceitar que ninguém detém todo o conhecimento em torno do problema e que as diferenças proporcionam abordagens diferentes em torno do mesmo objetivo; também é necessário compreender o valor da complementariedade, e ter autoestima suficiente para defender suas ideias.

2.1.3 CRIATIVIDADE

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O terceiro mindset é a criatividade; seu conceito é extremamente amplo e desafia uma definição precisa. Vários estudiosos têm diferentes definições para criatividade, pois sua relação está associada a pontos de vista, processos, gostos, artes, dentre outros. Em termos gerais, pode-se afirmar que a criatividade é a capacidade, potencial ou habilidade de criar algo novo, ou fazer algo de forma diferente com o objetivo de satisfazer um propósito, em geral de forma mais fácil, eficiente, rápida ou econômica.

Entre os Designers Thinkers existe o credo que todas as pessoas nascem criativas, e a sociedade e o meio diminui gradativamente sua capacidade criativa por meio de filtros e modelos sociais. A afirmação é de fácil comprovação, basta observarmos uma sala de aula infantil ou um grupo de crianças pequenas; para essas, pedaços de papel de tinta são capazes de criar infinitos universos lúdicos, à medida que essas mesmas crianças crescem, as fantasias prontas e as tematizações vão restringindo a ludicidade no dia a dia. Enquanto Mindset a criatividade é associada uma séria de ações fundamentais no processo de reconstrução proposto pela metodologia, destacamos a inspiração e a imaginação do ser criativo, ser curioso, correr riscos calculados e se permitir ver diferentes perspectivas de algo, ser otimista e se engajar no processo, comprometendo-se com o grupo em seu objetivo maior. Sobre a curiosidade criativa, o Disney Institute [8] afirma:

Não há segredo algum em nossa abordagem. Nós nos mantemos avançando – abrindo novas portas e fazendo coisas novas – porque somos curiosos. E a curiosidade continua nos levando a novos caminhos. Estamos sempre explorando e experimentando […] chamamos esse processo de imaginneering – a combinação de imaginação criativa e do conhecimento técnico (DISNEY INSTITUTE, 2011 p. 97-98)

2.1.4 EXPERIMENTAÇÃO E PROTOTIPAGEM

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O quarto Mindset proposto pela d.think é a experimentação e a prototipagem. Por mais criativos que sejamos não é possível resolver problemas complexos apenas no campo da teoria, pois o design depende da capacidade de materialização e reprodutibilidade da ideia, caso contrário não é design, é arte, e o alicerce da solução é sua viabilidade prática. Em um ambiente cada dia mais competitivo, com as variáveis em constante alternância, a análise teórica continuada pode tomar um tempo precioso na demanda de soluções, assim, a ação imediata, mesmo experimental, é fundamental para a compreensão do problema e suas possibilidades de solução, faz-se necessário por em prática a ideia, mesmo como um protótipo simplório, para a partir daí, buscar um entendimento mais profundo do caminho a seguir, mas que discutir uma ideia é necessário “pensar com as mãos”. Brown afirma que:

A maioria dos problemas é complexa, e uma série de experimentos iniciais costuma ser a melhor forma de decidir entre vários direcionamentos possíveis. Quanto mais rapidamente tornamos nossas ideias tangíveis, mais cedo poderemos avalia-las, lapida-las e identificar a melhor solução. (BROWN, 2010, p. 85)

A experimentação e prototipagem já fazem parte da realidade dos designers, mas para uma equipe multidisciplinar envolta em um processo, essa materialização pode ser uma demanda intangível, assim, são necessários alguns comportamentos dissonantes com a rotina de diária do escritório, faz-se necessária coragem para unir materiais de uso comum para prototipar um instrumento avançado, ousadia nas formas fugindo do lugar-comum existente, desapego para abandonar uma ideia que se mostrou ineficiente e seguir para outra sem se desmotivar e não temer rejeição, o fato das primeiras 99 ideias sugeridas terem sido descartadas, não sentenciam a próxima a não ser aquela ideia que se tornará a espinha dorsal ou até mesmo a solução do problema.

2.1.5 TRANSDICIPLINARIEDADE

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Por fim, chegamos ao quinto Mindset, a transdisciplinaridade. O pensamento linear comum nos leva sempre a segmentar a busca de soluções para um problema por meio do direcionamento a um perfil de profissional capacitado na área de correlata ao que compreendemos ser o cerne do problema, contudo, o Design Thinking procura uma abordagem mais ampla na compreensão do problema de busca de soluções. Embora a disciplina correlata à inicial compreensão do problema deva estar contida no grupo de estudo, outros perfis de conhecimento podem por vezes apontar de forma mais assertiva no caminho a ser seguido. Brown afirma que:

Apesar do fato que jamais, espero, perdermos o respeito pelo designer como um inspirado criador de formas, atualmente é comum ver designers trabalhando com psicólogos e etnógrafos, engenheiros e cientistas, especialistas em marketing e administração, escritores e cineastas. Todas essas áreas, e muitas outras, têm contribuído há muito tempo para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas atualmente são reunidas na mesma equipe, no mesmo espaço, utilizando os mesmos processos. (BROWN, 2010 p.25)

2.2. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

            O Design Thinking vem sendo amplamente utilizado em instituições dos mais diversos segmentos em todo o mundo, por ser um processo não é linear, é contínuo, interativo e iterativo, com um crescimento no nível de conhecimento. Por consequência desse conjunto de características, a forma com que a metodologia é operacionalmente aplicada sofre variações em suas terminologias e número de fases, embora sua essência prevaleça.

Em contraste com os defensores da administração científica do início do século, os Designers Thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer o processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. (BROWN; BARRY, 2010, p. 16)

Para esse estudo, conforme já anteriormente citado, optamos pelo modelo praticado e difundido pela empresa d.think, esta, conceitua o Design Thinking como uma metodologia desenvolvida para a resolução de problemas complexos ou crônicos, que estão em movimento dinâmico, combinando métodos e ferramentas de várias disciplinas, centrada em valores humanos, apoiada nos recursos disponíveis e focada na geração de resultados. Tom Kelley, afirma que “Designers Thinkers são treinados para sair ao mundo, para se conectar com o mundo de forma a vislumbrar novas ideias” (KELLEY, 2006)

Em seu manifesto a d.think afirma que oferece a dinâmica criativa necessária para transformar, inovar e desenvolver o seu negócio, aumentando receitas e lucratividade. Acredita que se os negócios forem mais criativos e colaborativos, o resultado final será uma geração de maior valor compartilhado. Afirma também acreditar nas pessoas e na sua capacidade de criar um futuro melhor. Tim Brown comenta que O design thinker se baseia em nossa capacidade de ser intuitivo, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além do funcional, nos expressar em mídias além das palavras ou símbolos” (BROWN, 2009)

O modelo desse estudo se divide em seis etapas principais: o pequeno diamante, a investigação, interpretação, criação, sistematização e a implantação. Cada uma dessas etapas contempla um conjunto de atividades que se alternam entre a divergência e a convergência durante o processo.

Imagem 01 – Etapas do processo

Etapas

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.1 O PEQUENO DIAMANTE

 A metodologia se inicia no que podemos chamar de momento zero, também chamado de kick-off. Esta etapa primeira se dá por um alinhamento de informações, entre o cliente e a equipe que irá participar do projeto; neste o momento é que são identificadas as diversas características do problema, em que destacamos como principais: prazos, recursos, custos, expectativas, restrições, stakeholders envolvidos, riscos, métricas e expectativas do cliente para o projeto, além de orientações gerais de como será a aplicação da metodologia durante o processo.

Desse momento, é gerado um pequeno documento que será uma síntese do projeto como uma primeira visão, não apenas analítico, mas também com um grau de ludicidade sobre a perspectiva futura. Para essa fase, são realizados pequenos exercícios ou reuniões de alinhamento e previsão. Este momento é denominado pela d.think em sua metodologia como pequeno diamante, pois parte de uma visão aberta para um afunilamento em forma de diamante na formatação do documento.

Imagem 02 – O pequeno diamante

Pequeno Diamante

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.2 INVESTIGAÇÃO

A primeira fase se dá pela investigação, é o momento de descoberta do real problema, onde é realizada a identificação dos elementos estruturais, inter-relações, contexto de vida dos atores e do assunto estudado. Nesta fase, o ser humano está no centro da análise, é o momento de adotar o mindset empatia, colocar-se como partícipe do processo e obter respostas para perguntas como: O que as pessoas falam? Como agem? O que pensam? Como se sentem? É quando se dá a primeira divergência, onde respostas obtidas abrem um leque de caminhos e apontam para as mais diversas cardeais, é um dos momentos mais importantes do processo, pois não havendo a verossímil compreensão dos fatos e demandas, dificilmente se alcançará um resultado satisfatório. Walt Disney durante a construção de seu primeiro parque defendia:

Quando sugeriram que um prédio da administração fosse construído na Disneylândia, Walt se opôs veementemente. “Eu não quero que vocês fiquem sentados atrás de mesas. Quero vê-los no parque, observando o que as pessoas estão fazendo e descobrindo como fazer o local ser mais prazeroso para elas”. Quando descobriu que o pessoal estava saindo da propriedade para comer, Walt ficou furioso: “Fiquem na fila com as pessoas e, pelo amor de Deus, não saiam para comer como vocês têm feito. Comam no parque e ouçam as pessoas! (DISNEY INSTITUTE, 2011 p. 37)

Imagem 03 – Investigação 

Investigação

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

Nesse processo investigativo, a d.think adota como ferramentas de eficiência na coleta de informações, o Safari, as Entrevistas Contextuais, o Costumer Journy Map e o Stakeholders Map.

2.2.2.1 SAFARI

O Safari é uma atividade de investigação e exploração de baixo grau de complexibilidade que poderá ser realizada de forma individual ou em grupo. Consiste em ir a campo objetivando a busca de informações sobre usuários reais de produtos, serviços, processos ou estratégias, em ambiente real, com os stakeholders que de fato fazem parte do processo. A coleta de informações para posterior tabulação pode ser realizada por meio descritivo, áudio ou vídeo, com o máximo de informações verossímeis sobre o objeto de estudo, e é o momento em que o grupo faz uso da empatia para se identificar no processo. Deve seguir um roteiro pré-determinado para que não se fuja do propósito, contudo, existe flexibilidade para os insights que surgem durante a pesquisa. Brawn afirma que:

Os designers conduzem as pesquisas de muitas formas: coletando dados etnográficos em campo; conduzindo entrevistas; analisando patentes, processo de produção, fornecedores e terceiros. Eles podem ser vistos fazendo anotações, tirando fotos, filmando vídeos, gravando conversas e sentados em aviões. (BRAWN, 2010 p. 65)

2.2.2.2 ENTREVISTAS CONTEXTUAIS

Com semelhanças ao Safari, as entrevistas contextuais também partem de um roteiro pré-determinado flexível, se vale do mindset empatia e seu registro deve ser passível de registro e tabulação. A pesquisa também deve ser realizada em ambiente real, em condições normais de uso dos produtos, serviços, processos ou estratégia. Sua principal diferença consiste no foco no ser humano, as pesquisas devem respeitar o conforto emocional e as condições de conforto com o entrevistado, para facilitar o processo de empatia. Seu uso permite o melhor entendimento da realidade dos stakeholders e pode gerar insights para as próximas fases do projeto.

2.2.2.3 COSTUMER JOURNY MAP

            O Costumer Journy Map é uma ferramenta visual das atividades dos usuários durante a prestação de um serviço. Esse mapeamento auxilia na identificação dos caminhos percorridos e os pontos de contato entre o usuário e o serviço em todos os seus aspectos: virtuais, presenciais, deslocamento físicos, atendimentos, dentre outros.

A partir dessa ferramenta, deve-se identificar os relatos correspondentes aos principais aspectos e aos pontos de contato, buscando uma retratação autêntica dos diversos fatores que influenciam a experiência do usuário, avaliando o máximo de variáveis o quão for possível, desde a localização de um ícone de marcação de horário em um site, ao estacionamento no ambiente físico, o atendimento por parte da equipe até um pós-venda, quando couber.

Esse mapeamento poderá ser realizado de diversas formas, desde o uso de uma ferramenta de mapa mental[9] digital, a um sistema simplificado com a adoção de post-it[10]. A d.think em seus treinamentos adotam o post-it para o mapeamento e relatório da figura abaixo para o registro dos pontos de contato.

Imagem 04 – Costumer journey map 

consumer journai map

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.2.4 STAKEHOLDERS MAP

O Stakeholders Map é outra ferramenta visual adotada pelo Design Thinking, sua construção é ampla e tem por objetivo identificar todos, ou apenas os principais atores, grupos ou entidades envoltas em um contexto do projeto, bem como suas relações interesses e motivações no cenário trabalhado.

Sua construção é realizada por meio da identificação dos stakeholders secundários por meio de entrevistas com os stakeholders primários, após a identificação, todos devem ser identificados visualmente por meio de um diagrama orgânico de forma a ilustrar seus agrupamentos, relevâncias e relações. Esses agrupamentos podem variar de acordo com os objetivos do projeto ou com seu enfoque contextual, sendo assim sugerida a adoção de ferramentas flexíveis como post-its.

Imagem 05 – Stakeholders map

stakeholders map

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia


2.2.3 INTERPRETAÇÃO

A interpretação é a fase onde se inicia o primeiro ciclo de convergência, a transformação dos dados obtidos no processo de investigação em conhecimento, para que se possa definir um significado relevante, um ponto de vista que possibilite uma tomada de decisão sobre o problema objeto de estudo, esta fase pode ser identificada como dignose[11]. Sobre convergência, Brown afirma que “O pensamento convergente é uma forma prática de decidir entre alternativas existentes. No entanto, o pensamento convergente não é tão bom na investigação do futuro e na criação de novas possibilidades.” (BROWN; BARRY, 2010, p. 62)

Nessa fase as informações obtidas precisam ser organizadas dentro das premissas do projeto, seus formatos padronizados a fim de viabilizar sua tabulação, nesta fase faz-se uso do já construído mapa de stakeholders, e adota-se, mas três ferramentas: Persona, Storytelling e o Business Model Generation.

Imagem 06 – Interpretação

Interpretação

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.3.1 PERSONA

            Persona é uma técnica de criação uma narrativa forjada a partir de personagens fictícios, com o objetivo de representar os diferentes tipos de usuários dentro do universo do projeto. Esses personagens devem ser construídos de forma detalhada, desde suas características pessoais a seu comportamento e preferencialmente terem por base os perfis identificados no mapa de stakeholders.

            Cada persona deve ser capaz de representar as características físicas e psicográficas do segmento que representa, essa representação poderá ser verossímil ou caricaturada, contudo deve ser composta por elementos humanos suficientes para despertar a empatia dos membros da equipe de projeto; ao descrever a persona, deve-se poder imaginar aquele personagem como uma pessoa real, com sentimento e anseios.

Imagem 07 – Persona

personas

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.3.2 STORYTELLING

            O Storytelling é uma técnica de contar de histórias, buscando transmitir ou apresentar conceitos complexos ou intangíveis, de uma forma fluida, envolvente, emocional e humana. Baseia-se em uma estrutura narrativa com foco no ser humano, onde a história a ser contada se desenvolve em torno projeto, para contextualizar produtos, serviços, processos e estratégias perante as experiências dos usuários e stakeholders.

            As narrativas não devem ser longas, é recomendado bom de humor, ritmo e poesia que servem como atalhos para o cérebro, despertando interesse e empatia nos interlocutores, deve-se valorizar os sentidos, sempre que possível adotando storyboards[12], imagens de apoio e trilhas sonoras. É uma ferramenta rápida e envolvente que atinge níveis empáticos e relações emocionais. Promove conexões entre quem narra e quem ouve e entre os membros da equipe de projeto e os usuários e stakeholders do processo.

2.2.3.3 BUSINESS MODEL GENERATION

            O Business Model Generation é uma ferramenta que tem por objetivo fornecer um retrato atual do modelo de negócio da organização ou do modelo que pretende ser atingido em uma etapa do processo.

            É uma modelagem visual que contempla os principais componentes do modelo de negócio. Seu preenchimento é dinâmico, em que mais uma vez são sugeridos o uso de ferramentas flexíveis como mapas mentais ou post-its, pois de acordo com o preenchimento as relações podem demandar alterações. É uma ferramenta de fácil manuseio que oportuniza importantes entendimentos por parte da equipe de projeto e decisores da organização, oferece também uma visão sistêmica das variáveis do modelo de negócio, assim como clareza de propósitos e pontos sensíveis.

Imagem 08 – Business Model Generation

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Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.4 CRIAÇÃO

            A etapa de criação, também chamada de ideação, é o segundo momento divergente, onde após passadas as etapas de investigação e interpretação, é chegada a hora de dar liberdade de expansão à criatividade por meio de ideias capazes de resolver o problema definido, é a hora de criar o contexto de como poderia ser. Brawn explica que: “As melhores ideias surgem quando o ecossistema organizacional como um todo – e não apenas seus designers e engenheiros, e com certeza não apenas a administração – tem espaço para experimentação.” (BRAUN, 2010 p.68)

            Além do uso de ferramentas de estimulo, também é importante que haja variedade no perfil das pessoas que compõem o grupo, a já citada interdisciplinaridade, esta, auxiliará na construção de um maior número de opções. De acordo com Linus Pauling “Para ter uma boa ideia, você antes precisa ter muitas ideias” – Ele ganhou dois Prêmios Nobel.

Imagem 09 – Criação

criacao

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

Nesta fase, além do uso de personas, a d.think adota as ferramentas Icebreaker e Brainstorming com o objetivo de trazer a tona o lado mais criativo de cada um dos participantes.

2.2.4.1 ICEBREAKER

            O Icebreaker é uma ferramenta criativa que tem por objetivo quebrar o entendimento tradicional sobre um produto, serviço, processo ou estratégia, por meio da subversão da análise existente por meio dos parâmetros: inversão, extensão, adição, subtração e exagero. Seu objetivo é o disparo de gatilhos rápidos os quais exercitam ideias dentro de um contexto existente aquecendo o processo criativo disruptivo.

            A adoção da ferramenta permite que o pensamento divergente seja trabalhado de forma estruturada e gradual, destravando a criatividade dos membros da equipe de projeto.

Imagem 10 – Icebreaker

icebraker

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.4.2 BRAINSTORMING

            O Brainstorming, é uma técnica relativamente comum nas áreas de administração e criação, trata-se de um modelo criado para o estímulo de geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo.

Em geral realizado em grupo, é um processo onde um moderador estimula os participantes a se engajarem em um processo criativo não restritivo, ou seja, cada membro do grupo tem liberdade de expressar suas sugestões sem que outro participante intervenha, dando liberdade e estímulo ao surgimento de soluções das mais diversas. Nessa técnica o papel do moderador é da coleta integral das sugestões propostas e da garantia da manutenção do foco e da liberdade de opinião individual.

2.2.5 SISTEMATIZAÇÃO

A sistematização é o segundo momento de convergência no processo, o momento de tomada de decisão sobre as inúmeras hipóteses criativas consideradas, de testes iterativos e avaliação de protótipos, entrega de uma solução para o problema. Nesta fase deve-se buscar a realização de um processo contínuo e circular de gerar protótipos, testá-los e refiná-los rapidamente.

Imagem 11 – Sistematização

sistematizacao

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.5.1 PROTOTIPAGEM

É nesse momento que o mindset Experimentação e Prototipagem entram em cena de forma preponderante, após a abertura divergente de ideias e conceitos obtida por meio das ferramentas de criatividade, as equipes partem para a experimentação, pondo em prática por meio de protótipos ou modelos as soluções apontadas durante a ideação. Neste momento não há limites para o número de testes ou ideias, mas não podemos perder o horizonte de que quanto maior for à quantidade de modelos a serem testados e opções a serem construídas, mas oneroso e demorado será o processo, assim, caso o número de opções inviabilize a experimentação de todas, deve-se mensurar corretamente quais as soluções deverão ser testadas em prioridade em virtude de estarem mais alinhadas com a proposta de solução do problema.

Na sistematização, além da adoção do Storytelling e do Business Model Generation, adota-se como ferramenta a Matriz Esforço/Impacto, é uma forma eficiente de filtrar as ideias concebidas por sua relação.

2.2.5.2 MATRIZ ESFORÇO/IMPACTO

A Matriz Esforço/Impacto é uma ferramenta visual para realizar a hierarquização das ideias geradas durante o processo criativo. A matriz é composta por dois eixos, um vertical e outro horizontal representando o impacto da solução junto ao problema e o esforço necessário para sua implantação. Na matriz, são apontadas todas as ideias geradas pelo processo criativo, buscando a adoção de uma ferramenta flexível, como o já mencionado post-it.

Os posicionamentos das ideias dentro da matriz são relativos entre si. Conforme novas ideias são apontadas, outras podem se reposicionar no diagrama. A determinação de seu posicionamento no diagrama deve ser realizada de forma colaborativa, buscando a convergência do grupo evitando assim visões pessoais ou unilaterais. É um processo rápido e eficiente de identificação de quais ideias devem ser prototipadas.

Imagem 12 – Matriz esforço / impacto 

matriz esforco impacto

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.2.6 IMPLANTAÇÃO

            A fase de implantação é a reta final do processo para esse problema, o momento onde a ideia gerada e testada durante a metodologia ganha maturidade e será aplicada. Nesse momento todas as dúvidas, especificações e processos já devem ter sido refinados e as regras de aplicação definidas. Cabe o início da operação e a realização de seu acompanhamento sistemático e gerenciando resultados.

Embora o processo tenha sido concluso, a forma de pensar e abordar problemas do  Design Thinking deve ser adotada pela instituição preferencialmente de forma continuada, tornando a empresa mais criativa e sustentavelmente competente. Martin afirma que: “A liderança moderna precisa de um pensamento integrador. Pensamentos integradores abraçam a complexibilidade, toleram a incerteza e gerenciam a tensão na busca de soluções criativas para os problemas.” (MARTIN, 1999 p.2)

Imagem 13 – Implantação

implantacao

Fonte: d.book – Guia interativo da metodologia

2.3. ESTUDO DE CASO

            Para demonstrar a profundidade da compreensão de problemas complexos que o Design Thinking proporciona, descreveremos o estudo de caso realizado pela empresa IDEO para a empresa Shimano, fabricante japonesa líder em componentes de bicicletas, reconhecida por adiantar tendências por meio da inovação, contudo, em 2004 a empresa passava por um momento de crescimento estagnado em seus tradicionais segmentos de bicicletas de corrida e mountais bikes nos Estados Unidos.

            Na contramão do tradicional, a Shimano juntamente com a IDEO exercitou um novo tipo de relação entre designer e engenheiros e seus usuários, em vez de determinar a mudança de especificações técnicas, o projeto baseou-se na exploração da evolução do mercado de ciclismo. O primeiro passo foi a montagem de uma equipe interdisciplinar composta por designers, cientistas comportamentais, profissionais de marketing e engenheiros com o objetivo de identificar as restrições do projeto. A equipe partiu do palpite que não deveria focar no segmento Premium de mercado, ao contrário, foram a campo para descobrir por que 90% dos americanos não mais andavam de bicicleta, mesmo tendo andado quando criança. Buscando uma nova ótica sobre o problema, foram feitas pesquisas exploratórias em todos os segmentos de consumo e foi identificado que, embora os consumidores não mais andassem de bicicleta, guardavam com carinho boas lembranças desses momentos. A pesquisa apontou também, que mesmo havendo interesse no resgate daqueles momentos com a compra de uma bicicleta nova, e experiência de varejo tornava-se uma barreira, pois o avançado grau de complexibilidade do produto com marchas e matérias tecnológicos, associado a seu alto custo de aquisição, somado a “intimidação” gerada ao usuário de meia idade pelos atendentes de lojas especializadas com vigor atlético e roupas coladas, distanciava o consumidor de suas memórias de infância.

            A pesquisa se interessava pela opinião dos fanáticos por ciclismo, mas também buscou informações no mercado que não fazia parte de sua base de clientes, e identificou um completo e inexplorado novo segmento, o das pessoas que tinham interesse em se reconectar com experiência de infância. Com base nessa informação, a equipe de design se inspirou nas antigas bicicletas Schwinn[13] para criar um novo produto voltado a atender a demanda pelo simples prazer de passear de bicicleta, uma atividade simples, saudável, direta e divertida, sem a necessidade de estar em forma ou o uso de vestimentas especiais. Brawn afirma que:

Então, os designers aprenderam a solucionar uma, duas ou até as três restrições. Os design thinkers, por outro lado, estão aprendendo a navegar nelas e entre elas com criatividade. Eles fazem isso por ter mudado seu foco do problema para o projeto. (BROWN, 2010, p. 21).

Imagem 14 – Bicicleta Schwinn

schwinn-corvette

Fonte: google images

            Essas bicicletas foram categorizadas como coasting bikes, construídas muito mais para o prazer que para o esporte. A exemplo de modelos do século XX, as bicicletas não teriam cabos ou marchas que demandassem manutenção ou cuidados especiais, os freios seriam acionados como antigamente, pedalando para traz, os selins seriam bem estofados e confortáveis, o guidom alto e pneus resistentes, praticamente eliminando a necessidade de manutenção, contudo, não se tratava de uma bicicleta retrô, pelo contrário, a engenharia era avançada com transmissão de marcha automática a medida que a bicicleta acelera ou desacelera.

            O resultado foi que três grandes fabricantes – a Trek, a Raleigh e a Giant – começaram a desenvolver novas bicicletas incorporando os componentes inovadores da Shimano, mas o projeto não se restringiu aos componentes, como Designers Thinkers Holísticos, o projeto se estendeu; foi criada uma campanha de varejo com o objetivo de difundir um novo conceito – “Relaxe. Explore. Vá sem pressa. Vagueie sem destino. Quem chegar primeiro é mulher do padre!.” – além de diminuir o desconforto na experiência de compra em lojas especializadas envoltas por entusiastas do ciclismo. Também foi criado em parceria com as autoridades locais, um website com informações sobre áreas seguras para passeios.

            Muitas outras organizações se envolveram no projeto à medida que era implementado, de forma curiosa, o desafio inicial de design tido originalmente como principal foi deslocado para último estágio, pois o projeto havia se tornado maior que o produto. Um ano após o sucesso do lançamento da bicicleta, outros sete fabricantes haviam se candidatado a produzir as coasting bikes.

            O caso da Shimano demonstra a profundidade de atuação no processo de mudança do raciocínio linear, um exercício, que fora inicialmente identificado como uma demanda de design, tornou-se uma experiência de Design Thinking.

3.  CONSIDERAÇÕES FINAIS

O novo paradigma do mundo corporativo é premissa de que se deve fazer mais, com a utilização de menos recursos, de forma mais barata, mais rápido e com mais tecnologia, estar constantemente inovando e à frente no mercado. Viana cita:

Embora seja uma tarefa fácil a composição dessa sentença, sua implementação é uma árdua tarefa e para poucos. Segundo a revista norte-americana Business Week, o processo de inovação consiste em recriar modelos de negócios e construir mercado inteiramente novos que vão ao encontro de necessidades humanas não atendidas, sobretudo para selecionar e executar as ideias certas, trazendo-as para o mercado em tempo recorde. (VIANNA, 2012 p. 12)

Se observarmos a lista das dez marcas mais valiosas do mundo no ano de 2014, não por acaso temos entre as cinco primeiras quatro empresas de tecnologia, Apple, Google, Microsoft e IBM. A inovação está no cerne dessas companhias, em que podemos citar dentre elas, algumas das inovações mais revolucionárias dos últimos anos.

Curiosamente, a Apple, considerada a empresa mais inovadoras do mundo, de fato criou pouco, mas revolucionou completamente vários segmentos de mercado por meio de um olhar diferente sob alguns produtos. Embora o formado MP3 e os players já existissem, foi a Apple a grande responsável pela mudança definitiva da forma com que ouvimos música, foi responsável pela desconstrução do monopólio do mercado fonográfico com sua loja online de músicas ao custo de um dólar. Já o ipad, gadget[14] que criou todo um novo mercado e tomou uma fatia de consumo dos notebooks, foi criado a partir da expansão de usabilidade dos já existentes e-readers[15]. O icônico e desejado iphone, símbolo unânime de tecnologia, status e qualidade se deu pela fusão entre os aparelhos celulares e os palms[16], equipamentos de ponta na década de 1990.

Embora em temos pareça que a Apple não criou na essência seus principais aparelhos, na realidade ela fez muito mais, sua capacidade de inovação construiu mais que produtos, criou toda uma nova realidade integrada de consumo. O iphone de fato nada mais é que um ótimo aparelho e fácil de usar, contudo, o real mérito da Apple é o ecossistema inovado criado a seu redor; destacamos como diferenciais inovadores a integração fácil entre os demais produtos da marca; a criação da maior loja online de músicas do mundo; a continuada expansão do número de aplicativos desenvolvidos para suas plataformas; a unicidade do sistema operacional; a forma com que os clientes se relacionam com os aparelhos em suas lojas físicas; o status agregado à marca por meio de suas campanhas; e por último, mas não menos importante, seu design icônico e elegante. Essa forma diferenciada de enxergar é uma característica inerente do Design Thinking, que, no caso da Apple, permeia toda a empresa, iniciando pelo seu CEO[17] Tim Cook[18] indo até sua equipe de atendimento em suas lojas. Brown afirma que:

Ao longo de um século de história solucionando problemas com criatividade, os designers aprenderam a transitar nos três espaços da inovação: inspiração, idealização e implementação. Meu argumento é que essas habilidades agora precisam ser disseminadas nas organizações. Mas especificadamente, o Design Thinking precisa se mover para cima, se aproximando dos executivos que tomam as decisões estratégicas. (BROWN; BARRY, 2010, p.35)

Com base na capacidade de compreensão do problema obtido com a adoção metodologia, bem como a compreensão da profundidade e abrangência do retorno alcançado no estudo de caso, pode-se afirmar que adoção do Design Thinking como ferramenta para a solução de problemas complexos proporciona resultados que transpassam as metodologias tradicionais.

4. REFERÊNCIAS

D.THINK. d.book – Guia interativo da metodologia, E-book, 2014. p 69.

VIANNA, MAURÍCIO; VIANNA, YSMAR; ADLER, ISABEL K.; LUCENA, BRENDA; RUSSO, BEATRIZ. Design Thinking: inovação em negócios | – Rio de Janeiro: MJV Press, 2012. p163.

DISNEY INSTITUTE. O jeito Disney de encantar os clientes: do atendimento excepcional ao nunca parar de crescer e acreditar – São Paulo : Saraiva, 2011. p 168.

BROWN, TIM. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idéias . Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2010. p 249.

NITZSHE, RIQUE. Afinal o que é Design Thinking. Rio de Janeiro: Rosari, 2012. p 208.

CROSS, NIGEL. Design Thinking as a form of intelligence. Design Thinking Research Symposium 8, Sydney, NSW, Australia. 19-21 October, 2010.

ROGER MARTIN E HILARY AUSTEN, no artigo “The Art of Integrative Thinking”, na revista Rotman Management, Universidade de Toronto, Outubro de 1999

FREEMAN, R. E.; REED, D. L. Stockholders e stakeholders: a new perspective on Corporate Governance. California Management Review, p. 91, USA, 1983.

[1] A d.think é uma spin-off da Animus, uma empresa de design estratégico, fundada em 1978 e com 114 prêmios conquistados pela sua capacidade criativa.

[2] Shimano, Inc. é uma empresa multinacional japonesa, fabricante de peças para ciclismo e pesca. Com cerca de 75% de seu faturamento oriundo da venda de produtos para bicicletas. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Shimano

[3] IDEO é uma premiada empresa global de design, que adota uma abordagem baseada em projeto centrado no ser humano, ajudando organizações nos setores público e privado a inovar e crescer.

[4] O mindset é um grupo de conceitos ou uma predisposição mental que determina a ação de uma pessoa em determinadas situações. Fonte: http://4now.com.br/

[5] stakeholders é definido como como parte interessada nas organizações, ou seja, é vista como como qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização (FREEDMAN; REED, 1983, p. 91).

[6] Jornada do usuário é uma representação gráfica das etapas de relacionamento do cliente com um produto ou serviço, que vai descrevendo os passos-chave percorridos antes, durante e depois da compra e utilização.

[7] Insight é um substantivo com origem no idioma inglês e que significa compreensão súbita de alguma coisa ou determinada situação. Fonte: http://www.significados.com.br/insight/

[8] Disney Institute é o braço de desenvolvimento profissional e de treinamento externo da The Walt Disney Company. A empresa apresenta “o negócio por trás da magia” através de seminários, workshops e apresentações, bem como programas para profissionais de diversos setores, incluindo saúde, aeroespacial/aviação, governamentais/militares, alimentos/bebidas e varejo.

[9] Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual.

[10] O Post-it é um pequeno papel (de diversas medidas) com um adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos.

[11] Dignose – Identificar pontos relativos a determinado assunto, levando em consideração: natureza, razão, grau e contexto (diagnosticar). Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br/diagnose/

[12] Storyboard são organizadores gráficos tais como uma série de ilustrações ou imagens arranjadas em sequência com o propósito de pré-visualizar um filme, animação ou gráfico animado, incluindo elementos interativos em websites. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Storyboard

[13] Schwinn Bicycle Company (Companhia de Bicicletas Schwinn) é uma empresa fabricante de bicicletas. Fundada por Ignaz Schwinn em Chicago, no ano de 1895, a empresa dominou o mercado americano de bicicletas por quase todo o século XX. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Schwinn

[14] Gadget é um equipamento que tem um propósito e uma função específica, prática e útil no cotidiano. São comumente chamados de gadgets dispositivos eletrônicos portáteis como PDAs, celulares, smartphones, leitores de MP3, entre outros. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gadget

[15] E-Reader – Leitor de livros digitais (e-Reader, em inglês) é um pequeno aparelho que tem como função principal mostrar em uma tela, para leitura, o conteúdo de livros digitais (e-books) e outros tipos de mídia digital. Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Leitor_de_livros_digitais

[16] Palm – Personal digital assistants – assistente pessoal digital, ou palmtop, é um computador de dimensões reduzidas (cerca de A6), dotado de grande capacidade computacional, cumprindo as funções de agenda e sistema informático de escritório elementar, com possibilidade de interconexão com um computador pessoal e uma rede informática sem fios — Wi-Fi — para acesso a e-mail e internet.

[17] CEO – Diretor executivo ou Chefe Executivo de Ofício (às vezes designado pelo estrangeirismo Chief Executive Officer, ou pela sigla CEO, em inglês) é o cargo que está no topo da hierarquia operacional de uma empresa. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Diretor_executivo

[18] Timothy Donald Cook, mais conhecido como Tim Cook, é o atual CEO da Apple Inc. desde agosto de 2011, cargo antes ocupado por Steve Jobs.